OPINIÃO

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Da burocracia à qualidade: Um desafio para os gestores dos serviços públicos em Cabo Verde 01 Junho 2020

Embora a Qualidade possa exigir investimentos, os custos da não-qualidade são muito superiores. A Qualidade passa a ser considerada como um investimento rentável ou, mais ainda, um investimento de que depende a sobrevivência das organizações, que são compelidas a alterar profundamente as suas estruturas produtivas e formas de gestão para satisfazer melhor as necessidades dos clientes/utentes e diminuir os custos de produção.

Por Adrião Simões Ferreira da Cunha*

Da burocracia à qualidade: Um desafio para os gestores dos serviços públicos em Cabo Verde

O meu Artigo Em Torno da Gestão de Topo e Intermédia nos Serviços Públicos publicado neste jornal no dia 29 de Maio mereceu comentários de dois leitores, Daniel Carvalho e Consultor, que muito agradeço e que me motivaram a publicar o presente Artigo.

O tema da Qualidade está na ordem-do-dia, significando mais que o cumprimento das especificações dos bens ou serviços, abrangendo os processos e as pessoas, o serviço público como um todo e a sua relação com o exterior, porque o bom ou mau funcionamento dos serviços públicos influencia positiva ou negativamente o desempenho da economia e o nível de bem-estar da Sociedade, sendo inevitável que os serviços públicos alinhem a sua intervenção também pela prática da Qualidade.

A Administração Pública nos países em desenvolvimento tem a maior oferta de serviços aos cidadãos, e como tal deve dedicar uma atenção particular às questões da Qualidade, sobretudo ao nível do grau de satisfação dos utentes, pois estes assumem o duplo papel de contribuintes e beneficiários do serviço público.

O cidadão contribuinte paga através dos seus impostos o funcionamento da Administração Pública, sendo legítimo que quando necessita dos Serviços Públicos exija qualidade nos serviços que estes lhe prestam, pelo que, através dos dirigentes e funcionários, deve aderir ao movimento da Qualidade para proporcionar aos cidadãos os melhores serviços, isto é, o serviço mais adequado para cada utente, cabendo-lhes a responsabilidade de refletir sobre as melhores formas de inovar e desenvolver Qualidade.

A transição do modelo Administração Poder [modelo burocrático], para Administração Prestadora de Serviços [modelo resultados e qualidade] é uma opção que tem norteado a modernização administrativa e que deve servir de referencial de inovação da ação e da gestão dos Serviços Públicos, opção que implica transferir a focalização dos processos de produção para a satisfação dos utentes.

Assim, a utilidade social e a capacidade de adaptação dos Serviços Públicos são traduzidas pela realização dos objetivos (eficácia); utilização dos recursos numa ótica de custo/benefício (eficiência); adaptação ao meio ambiente (inovação); e atitudes e comportamentos gestionários orientados para os utentes (qualidade).
Neste contexto, o sucesso dos Serviços Públicos passa por uma liderança ativa, devendo os dirigentes adotar como estratégia a Liderança pela Qualidade, de forma a motivar e mobilizar os seus funcionários para os objetivos globais do serviço e poderem orientar os serviços para a satisfação das necessidades dos utentes, devendo ter presente que uma liderança adequada e eficaz conduz a Administração Pública a elevados níveis de Qualidade.

O conceito de Qualidade como conjunto de características de um bem ou serviço que determina a sua aptidão para satisfazer uma necessidade, não provocando reclamações dos clientes/utentes, começou a ser introduzido nas estruturas produtivas do setor privado nos finais dos anos 50 do século passado.

Na década de 80 começou a ser preocupação das Administrações Públicas um pouco por todo o mundo. Até então a Sociedade e a Economia viveram dominadas pela lógica da quantidade, a lógica da sociedade industrial.

A evolução acelerada da Sociedade do ponto de vista económico, tecnológico e sociocultural, a concorrência nacional e internacional, obrigaram as organizações, que não só as privadas, a mudar radicalmente a sua forma de gestão, métodos de trabalho e relação com os cidadãos.

Embora a Qualidade possa exigir investimentos, os custos da não-qualidade são muito superiores. A Qualidade passa a ser considerada como um investimento rentável ou, mais ainda, um investimento de que depende a sobrevivência das organizações, que são compelidas a alterar profundamente as suas estruturas produtivas e formas de gestão para satisfazer melhor as necessidades dos clientes/utentes e diminuir os custos de produção.

O controlo de qualidade torna-se corrente, primeiro como controlo a posteriori, de conformidade ou de produto final, e depois como controlo a priori ou de processo, tendo em vista a prevenção ativa dos erros e defeitos, com base na auto-avaliação e no autocontrolo.

Contrapondo-se ao conceito de controlo, realizado por alguém exterior ao ciclo de produção ou à tarefa, o autocontrolo significa a responsabilidade individual de cada um atuar segundo padrões previamente definidos, tomando a iniciativa de corrigir deficiências, e encontrando-se, deste modo, muito dependente da motivação individual de cada um para fazer bem as tarefas por que é responsável, e porque a Qualidade pressupõe um esforço de todos para eliminar a não-qualidade, é indispensável mobilizar todo o pessoal, motivando-o, incentivando-o e implicando-o no processo produtivo.

Se do ponto de vista tecnológico a Qualidade se exprime através das vertentes da normalização, certificação, acreditação e metrologia, começa mais tarde a abarcar a área social envolvendo os aspetos relacionados com a defesa do consumidor, segurança, saúde, educação, preservação do ambiente, etc. Fala-se então de Qualidade Total que tem a ver não só com o produto mas com toda a organização, pois a Qualidade daquele resulta da Qualidade Total da organização e de todos os seus setores.

O conceito de Qualidade Total foi inicialmente desenvolvido no Japão como Gestão pela Qualidade Total, sendo primeiro uma forma de gestão na qual é essencial o empenhamento da gestão de topo, com ênfase na Qualidade em todos os aspetos e funções, abrangendo toda a organização e não só a relação final e o serviço principal prestado, sendo essencial a motivação e a consciencialização dos colaboradores.
Os programas de Gestão pela Qualidade Total empregam intensivamente o trabalho de grupo para aumentar o planeamento, a comunicação, a motivação e a responsabilidade coletiva, todos se tornando responsáveis por assegurar qualidade na perspetiva da satisfação do utente.

Sendo a Qualidade o motor do progresso, é aceite que a qualidade a perseguir é para todos, ela própria impulsionadora do desenvolvimento económico e social, passando a estar no centro do discurso político.

Os Governos consideram-na um instrumento privilegiado para o sistema produtivo, devendo o Estado moderno investir na Qualidade: formação das pessoas, renovação das instituições, modificação das mentalidades, e à redefinição das atribuições e competências deve corresponder uma melhoria da Qualidade – Melhor Estado.

Os cidadãos são cada vez mais exigentes sobre os serviços que a Administração Pública lhes presta. Os custos económicos e sociais resultantes da ausência de Qualidade são cada vez maiores – atividades e consumos inúteis, perdas de tempo, ausência de pontualidade, aplicações informáticas inadequadas, falta de gestão e organização, mau atendimento e relacionamento com o cidadão, etc.

Por um lado, as empresas privadas correm contra o tempo, flexibilizando-se, preocupadas com a qualidade dos produtos face à concorrência interna e internacional, e a Administração Pública em muitos países, formalista e desmotivada, embora acusando algumas melhorias, está ainda insuficientemente preocupada com a Qualidade do serviço prestado.

Sendo a Administração Pública o maior e mais diversificado prestador de serviços, deve aproximar o seu modelo de organização e os seus métodos de gestão aos do setor empresarial, eliminando o modelo burocrático, não podendo mais continuar encerrada em si mesma.

Os modelos de Administração Pública Administração Poder e Administração Prestadora de Serviços são diferentes, quer ao nível do ritmo de funcionamento, quer em relação à eficácia e à aproximação ou distanciamento de uma estrutura organizacional descentralizada.

No modelo burocrático de Administração Pública, a Qualidade não é vista como variável fundamental para obter a eficácia organizacional, nem sequer é considerada o objetivo principal da organização. Deste modo, a ligação que a Administração Pública estabelece com os seus utentes afigura-se frágil.

A estrutura burocrática concebe as organizações que adotam tal modelo como um poder e não como um serviço público e fecham-se ao exterior estando centradas sobre si próprias e apenas preocupadas com os procedimentos jurídico-administrativos [legislação, aplicação das normas formais, rotina administrativa].

A autoridade é a principal característica da relação entre a Administração e os seus utentes, o que significa que são os Serviços Públicos que ditam as regras, encontrando-se na maior parte dos casos de costas viradas para os cidadãos e para a Sociedade.

No modelo burocrático a eficiência está ligada à relação entre os meios utilizados e os respetivos fins, e parte-se do princípio de que os funcionários não interferem, estando o poder concentrado no topo da hierarquia e sendo a autoridade exercida por um conjunto de regras e de procedimentos formais, sendo ainda evidente a centralização e o distanciamento dos utentes.

Neste estilo centralista de gestão, a atitude dos dirigentes perante os problemas consiste, na maioria das vezes, em mudar as regras e elaborar regulamentos mais rígidos, não sendo a solução mais indicada para resolver os problemas, pois, por vezes, o que hoje parece uma solução transforma-se amanhã num problema.
A Gestão pela Qualidade Total é hoje o instrumento mais idóneo para conduzir as organizações a níveis de Qualidade elevados, concentrando-se na melhoria dos processos de conceção dos serviços, de forma que estes não conduzam a erros e a deficiências, tendo por objetivo transformar os serviços em organizações de Qualidade, o que deve envolver todos os membros e todos os aspetos operacionais da organização com vista à promoção da Qualidade e à satisfação dos seus utentes.
O sucesso de uma política de Qualidade Total depende do empenhamento de dirigentes, de topo e intermédios, e de funcionários em ações concretas. As mudanças devem começar no topo da hierarquia pela alteração da cultura organizacional, devendo os dirigentes demonstrar um empenhamento forte e duradouro face à estratégia da Gestão pela Qualidade Total.

Os dirigentes devem reconhecer que a Qualidade no relacionamento com os utentes está ligada: à criação de um ambiente em que os funcionários são motivados e responsabilizados pelo trabalho; á definição dos objetivos e do nível de Qualidade dos Serviços a prestar; á criação e manutenção de uma imagem de Serviços Públicos prestadores de serviços de qualidade.

A Qualidade é assim o resultado de uma liderança ativa que depende do envolvimento de dirigentes e funcionários. Os dirigentes devem ter consciência de que, pela função que desempenham, são responsáveis pela definição duma política de Qualidade e pela sua transmissão a toda a organização.

Na Gestão pela Qualidade Total o utente passou a ser o centro das atenções, exigindo ser tratado de forma personalizada na procura da satisfação das suas necessidades, em que os funcionários que lidam com os utentes no dia-a-dia constituem um dos recursos mais importantes da organização e necessitam de autonomia e poder de decisão. O contacto diário com os utentes coloca-os em melhor posição para resolver problemas e tomar decisões, com o objetivo de prestar o melhor serviço.

Os dirigentes procuram concentrar a ação na motivação dos funcionários, para estimular o desenvolvimento, empenhamento, criatividade, facilidade de comunicação, e forma como os funcionários realizam o trabalho.

Neste contexto algumas notas sobre os gestores modernos:

1– O Gestoror e seu Papel Fundamental nas Organizações: O gestor que preza a sua profissão e procura o seu êxito profissional, tem que saber que a principal riqueza (património a ser preservado) de uma organização são as pessoas. Portanto, o gestor tem que desenvolver formação humanística e visão global que o habilite a compreender o meio onde está inserido, a tomar decisões num mundo diversificado e interdependente e a atuar em equipas interdisciplinares.

2– A Gestão como Base para o Sucesso das Organizações: A gestão é uma arte, e através dela, quando utilizada de maneira clara, justa e legal, toda a organização tem a oportunidade de alcançar o sucesso almejado, pois ela é a base de tudo. O objetivo organizacional só se poderá alavancar, quando a sua sustentabilidade partir dos princípios que a gestão apresenta.

3- As Organizações no Mundo Moderno: No mundo em que vivemos, as organizações comparam-se com a nossa própria vida, pois se não procurarmos um conhecimento e desenvolvimento pessoal, as probabilidades de nos tornarmos excluídos são muito grandes. As organizações são como a vida pessoal, motivo pelo qual os gestores conscientes das dificuldades diárias, procuram aprimorarem-se, fazendo com que as organizações pelas quais são responsáveis se possam desenvolver de maneira adequada, propiciando o alcance dos seus objetivos, sem prejudicar o meio em que se encontra.

4– Falar sobre os Níveis Organizacionais:

- Institucional: É o nível mais elevado da organização. É constituído pelo Presidente e Diretores e onde são tomadas as principais decisões. É o nível mais periférico, pois está em contacto direto com o ambiente externo, e sofre as pressões e os impactos ambientais. Recebe, também, o nome de nível estratégico, pois é o responsável pela definição do futuro do "negócio" como um todo. Nesse nível, o gestor deve possuir uma visão estratégica, para definir a missão e os objetivos fundamentais da organização.

- Intermediário: É o nível administrativo que articula internamente o nível estratégico e o nível operacional. Recebe o nome de nível gerencial ou tático. É constituído pelos Gestores. Recebe as decisões globais e transforma-as em programas de ação para o nível operacional. Interpreta a missão e os objetivos fundamentais da organização, traduzindo-os em meios de ação para que o nível operacional possa transformá-lo em execução. Nesse nível, o gestor deve possuir visão tática.

- Operacional: É o nível administrativo mais baixo de todos. É o nível que administra a execução e realização das tarefas e atividades quotidianas. Nesse nível, o gestor deve possuir visão operacional, isto é, conhecimento técnico para orientar e dirigir os funcionários que realizam as tarefas.

5– Os Papeis do Gestor:

- Interpessoais: Representação: Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a organização, acompanha visitantes, assina documentos legais; Liderança: Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e comunica com os subordinados; Ligação: Mantem redes de comunicação dentro e fora da organização, usa telefonemas e reuniões.

- Informacionais: Monitoração: Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém contactos pessoais; Disseminação: Envia informação aos membros de outras organizações, envia relatórios, telefonemas e contactos; Porta-voz: Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, relatórios e memorandos.
- Decisórios: Empreende: Inicia projetos, identifica novas ideias, assume riscos, delega responsabilidades de ideias para outros; Resolve Conflitos: Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças; Alocação de Recurso: Diribui os recursos, sempre escassos, sobretudo par a reaçização dos objetivos estratégicos.

As tarefas, as responsabilidades e as boas práticas dos gestores nunca param de aumentar. Um bom gestor tem de saber delegar tarefas, dar constantes informações de retorno à sua equipa; promover um ambiente saudável de trabalho e incentivar a cooperação entre os seus colaboradores, dentre outras coisas.

Passou o tempo em que um bom líder era considerado o indíviduo mais autoritário, rígido e inatingível, pelo que apresento 4 fatores para que os gestores se possa
tornar ainda melhores:

1- Construir uma Boa Reputação: Boas práticas de gestores consistem principalmente em ser um bom líder, mas isso não significa apenas tomar as decisões certas e saber delegar funções. Um bom líder tem de dar o exemplo, ou seja; ter um comportamento adequado em todas as situações.

2- Aprender com o Fracasso: Se acha que nunca fracassou preocupe-se! Deve estar tentando pouco e inovando quase nada. Não tenha medo de falhar. O importante é nunca desistir perante um obstáculo ou um fracasso. Um dos segredos do sucesso dos bons gestores está em tentar e voltar até alcançar o sucesso, sempre aprendendo com isso.

3- Montar a Equipa Certa: O que leva uma equipa de futebol, por exemplo, a ganhar vários jogos e por fim um campeonato? Certamente não é apenas um fator, mas o mais importante deles é sem dúvida a equipa. Combinar competências complementares é fundamental para o sucesso da equipa. E como acontece no futebol, é preciso saiber escolher o capitão, ou seja; o líder da equipa.

4- Sentir Paixão pelo que Faz: Descubra aquilo que realmente o apaixona. Nos dias mais difíceis, pare para pensar e é a paixão que o manterá motivado para seguir em frente. Se não sentir prazer no que faz dificilmente conseguirá alcançar o sucesso. Ser líder é servir de exemplo e se não sentir paixão pelo que faz dificilmente conseguirá passar isso para os seus colaboradores, que por sua vez não se sentirão tão motivados a buscar sucesso consigo.

Lisboa, 30 de Maio de 2020

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Estaticista Oficial Aposentado, Antigo Vice-Presidente do Instituto Nacional de Estatística de Portugal

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